добавленной стоимости.
** Core competence — термин, введенный С. К. Прахаладом и Гари Хамелом в их книге The Core Competence of the Corporation; "компетенты" (competent!) — термин, придуманный авторами данной книги.
*** Рекламный лозунг Nike: Jusf do it — "Просто сделай это".
**** Имеется в виду, что эта фирма (с известной маркой обуви) не имеет собственного обувного производства.
Взгляните на компьютерную фирму Dell, возникшую ниоткуда. Это огромная, с точки зрения объема продаж, компания, но у нее нет ни единого завода Нет такого места на земле, которое называлось бы "фабрика, принадлежащая фирме Dell". Основатель фирмы Майкл Дэлл понял: "IBM берет комплектующие, которые стоят $700, и продает их своим дилерам за $2000, а они продают все это за $3000. Но комплектующие все равно стоят только $700". Создавая короткие замыкания на рынке, удаляя участников цепочки создания дополнительной стоимости, которые не вносят никакого вклада в удовлетворение потребностей конечных потребителей, Майкл Дэлл создал бизнес-империю. Dell стал высокоэффективным и гибким брокером комплектующих, профессиональным отделом закупок для каждого клиента. "Если это сработало с компьютерами, то это будет работать и с автомобилями, мебелью, коврами, электробытовой техникой, всем, чем угодно", — говорит Ларри Боссиди, глава Allied Signal, который пригласил недавно Дэлла выступить перед группой руководителей своей фирмы.
Вы можете называть этот новый тип компании виртуальным, углубленным, паутинной сетью, закупочным, трилистником* или как вам заблагорассудится. Важно то, что если вы не скинете липший вес, шансов на выживание и процветание в Новой экономике у вас не больше, чем груш на яблоне. Называйте это "углубленной" специализацией, но помните, что глубина не означает пустоту.
Организация может добиться "глубины" в своих операциях многими путями. Часто люди думают только о том, чтобы сплавить побольше работы своим поставщикам — "обратная дезинтеграция". Но "глубина" может также означать передачу определенных видов деятельности своим потребителям. Вспомните Ikea. Типичные Интернет-банки, например, позволяют нам самим обрабатывать наши платежные поручения — "прямая дезинтеграция". Сравнивая компанию с конструктором Lego, мы можем утверждать, что каждый кубик сам может решать, какую роль он будет играть в целой организации. Мы привыкли к тому, что нам надо прибавлять, то есть осуществлять интеграцию. Теперь мы концентрируем все наше внимание на вычитании — дезинтеграции. Funky Inc. не станет стремиться к охвату всей цепочки создания добавленной стоимости**, но у компании в этой цепочке должна быть прочная позиция. На самом деле, у всех компаний есть свое место в цепочке. Вопрос только в том, что мы производим сами, а что закупаем. Распространяя сферу своей деятельности на несколько ключевых процессов создания добавленной стоимости и устраняя лишних посредников, мы делаем так, что все участники цепочки создания добавленной стоимости, так же, как и конечные потребители, попадают к нам в зависимость. А зависимость — это доллары.
Однако есть еще кое-что за границами ключевой компетенции фирмы. То, что критично для фанк-фирмы, это даже не сама компетенция, а скорее основные компетенты. Это те немногие сотрудники фирмы, которые, обладая определенными знаниями, делают продукцию фирмы уникальной — мистер и миссис Незаменимые. Это Мик Джаггер и Кейт Ричарде корпоративного мира. И многие из них зачастую слишком компетентны, чтобы просиживать в менеджерских креслах. Эти люди исключительно важны для компании, поскольку они или сами очень умные и/или знают кого-то очень умного, которого можно найти и заставить сотрудничать.
Эти "блуждающие монополии" будут оставаться в организации только до тех пор, пока организация способна предложить им нечто, что им нужно, чего они хотят. Если этого не происходит, то они уходят и создают свои собственные, независимые компании. Помните, что Карл Маркс был прав. Рабочие теперь являются владельцами основного средства производства, основного достояния общества. В то время, как знания компетентов представляют будущие направления деятельности фирмы, опыт показывает, что компетенция, в том виде, в каком большинство ее понимают, очень часто отражает сильные стороны компании в прошлом. Вместо того, чтобы смотреть в будущее, компании смотрят в прошлое.
Натан Михруорлд из Microsoft утверждает, что в обществе, где правит знание, отношение лучшего к среднему уже не 1 к 2, как это было раньше. Теперь это отношение 1 к 100 или даже 1 к 1000. Его босс Билл иногда говорит, что если бы 20 человек ушли из Microsoft, компании грозило бы банкротство. Хироши Яамаучи из Nintendo, фирмы по созданию компьютерных игр, высказывает ту же самую мысль. Он говорит, что обычный человек не может создать хорошую игру, сколько бы он ни старался. Вот что говорит об основателе компании Sun Microsystems Билле Джое ее глава Скотт МакНили: "У AT&T есть Bell Labs, а у нас — Билл Джой, и мы зарабатываем гораздо больше".
Ключевые компетенты — это реальность. С помощью опроса, про веденного Corporate Leadership Council***, выяснилось, что действительно решающей для фирмы является работа только 100 ключевых компетентов из 16 000 сотрудников в одной компьютерной фирме, труд 10 из 11 000 человек в одной фирме по разработке программного обеспечения, 20 из 33 000 сотрудников в одной транспортной группе. Таким образом, доля компетентов варьируется от 0,6% до 0,06%. Не удивительно, что, несмотря на высокую безработицу, так много организаций говорит сегодня о борьбе за таланты.
* Трилистник (клевер) с четырьмя лепестками — символ удачи. Часто используется как рекламный ход.
** Value-chain.
*** Совет руководителей корпорации.
Целенаправленная специализация*
Третий и последний элемент специализации Funky Inc. — исключи тельная целенаправленность. Funky Inc. нацеливает всю свою деятельность на "племена", общины и тусовки: это ее ключевые клиенты, и не важно, где они и сколько их. Единственное, что играет здесь роль — есть ли у них нечто объединяющее, общая система ценностей, жизненная позиция.
Жестокие наркобароны формируют свою клиентуру. Мигель Кабальеро — это Armani мира военной одежды. Его компания продает сшитые по спецзаказу и очень модные бронежилеты. Он сконцентрировался на одном "клиенте", а его фирма базируется в Колумбии, где спрос наивысший.
Пилигримы формируют общины. Каждый год в Саудовской Аравии продается 75 000 микроавтобусов Chevrolet Suburban. Почему в этой стране такой огромный спрос на микроавтобусы? Дело в том, что паломникам разрешается въезжать в Мекку только на транспорте определенного размера, и единственной машиной, которой довелось удовлетворить этим требованиям, был Chevrolet Suburban. Невероятный "святой" союз: американская фирма помогает мусульманскому "племени".
Фетишисты, сходящие с ума по ногам, формируют свою тусовку. Некоторое время назад мы обнаружили журнал, который называется Legshow**. Это всемирный журнал для людей, одержимых голыми ногами. Небольшой рынок, скажет кто-то. Конечно, ного-фетишисты не могут составлять большую часть нашего общества, но в действительности рентабельность журнала выше, чем вы можете себе представить. Почему? Потому что он доминирует на рынке определенного "племени". Legshow нашел для себя прибыльную нишу. Размера его "ноги" вполне хватило, чтобы закрыть эту нишу во всем мире, в то время как на мировом уровне рынка печатной продукции его "нога" явно далеко бы не ушла.
Вывод: если вы направите всю свою энергию на создание и последовательную эксплуатацию небольшой ниши, вы можете заработать колоссальные деньги. "Племя" может состоять только из одноногих стоматологов-гомосексуалистов. Это могут быть юристы, которые содержат голубятни. Если только вам удастся привлечь этих клиентов во всем мире, вы сможете заработать большие деньги. В экономике переизбытка мы находим клады в нишах.
Легче сказать, чем сделать, но поймите нас правильно. Вам нужно просто продать правильный продукт одной тусовке, а потом начать делать это на постоянной основе. Возможно, у Legshow существует всего 60 покупателей в Швеции, 55 в Норвегии и 96 453 во Франции, но как только вы начинаете покорять страну за страной, это превращается в прибыльный бизнес.
На секунду отвлекитесь от мыслей о ногах. Друг наших друзей недавно купил машину и обзвонил все страховые компании в Скандинавии, чтобы узнать, что они могут ему предложить. Абсолютно искренне он признался, что отбыл срок, выпивает по бутылке водки каждый Божий день и не ложится спать, не запалив "косячок". К его удивлению, ни одна из компаний не связалась с ним. Вот тогда у нас и возникла прекрасная идея — страховая компания для алкоголиков, наркоманов и отсидевших срок.
Конечно, с такими прекрасными идеями есть проблема: очень часто находится некто, кому это уже приходило в голову. Хотя и не всегда. Страховка для наркоманов и пьяниц? Мы подумали, что для туповатой, лишенной воображения страховой отрасли это было бы слишком. Одно дело застраховать 65-летнего, ушедшего на покой ме неджера с регулярной пенсией и аккуратно отложенными сбережениями, другое — отбросы общества. И мы были неправы.
Progressive Corp., однако, рискнула, и это оказалось настолько хорошей идеей, что они быстро стали шестой крупнейшей страховой компанией в Северной Америке и одной из самых прибыльных. Определенно, их целенаправленность только на этого "клиента" — не единственный фактор, который определил их успех. Компания поняла, что проникнуть в эту бестолковую нишу рынка можно только с помощью услуг, идеально соответствующих требованиям такой клиентуры. Именно поэтому Progressive открыта 24 часа в сутки. Сервис в любое время дня и ночи для них — не пустой лозунг. Когда кто-нибудь из застрахованных ими попадает в аварию, а это, с учетом характера их потребителей, случается время от времени, они вылетают на место, чтобы уладить конфликт с противоположной стороной. Благодаря этому им часто удается избежать вовлечения адвокатов. В законопослушных США это означает сокращение расходов на весь инцидент в среднем с $9400 до $2100. Как следствие, Progressive может работать по более низким ставкам с наркоманами и бывшими нарушителями правил дорожного движения, склонными злоупотреблять алкоголем и исчезать с места аварии.
Такие аппетитные, привлекательные возможности существуют практически в любой отрасли, и они не обязательно должны ассоциироваться с алкоголиками, наркоманами или преступниками. Они просто существуют. Нужно только разработать рецепт, который был бы достаточно "вкусным".
Как вы могли догадаться, основатель Progressive Питер Льюис — далеко не ординарный человек. Его "друзья" иногда называют его "наркоша-работяга", "совершенно отвязанный" или "рок-звезда без слуха". Льюису за 70. Он — ключевой компетент. Компания настолько зависит от него, что несколько лет назад аналитики с Wall Street хотели, чтобы он представил им справку о здоровье. Питер Льюс не стал ходить по врачам, а вместо этого отправил аналитикам записку. В ней говорилось:
1. Я чувствую себя прекрасно.
2. Я проплываю милю каждый день.
3. Я не женат и поэтому много трахаюсь.
Первая волна фанка убила те компании, которые не были достаточно узкоспециализированы. Конгломераты, где менеджеры не могли убедить рынок, что синергия реальнее НЛО, были разрублены на куски. Вторая волна фанка оторвет все лишние процессы и виды деятельности от компаний, чей фокус не будет достаточно "глубок". Эти организации будут вынуждены адаптироваться или умереть. И в недалеком будущем организации, которые не направили всю свою деятельность на определенного клиента, тоже могут стать жертвами фанка. Выживут только те, у кого будет фокус.
* Targeted focus.
** Шоу ног (англ.).
Funky Inc. имеет сильные рычаги для достижения своих целей (леверидж*)
Вторым критическим аспектом деятельности Funky Inc. является ее леверидж. Последние годы многие менеджеры, стремясь решить все свои корпоративные проблемы, становились одержимы идеей минимизации.** Огромны...
Продолжение на следующей странцие...
