ым образом звезда рэпа Пафф Дэдди и британская группа Underworld предлагают свои соб ственные модели одежды. Они следуют за своим стадом.
Второй. Многие фирмы используют как рычаг силу торговой марки.** Marlboro делает это. Coca-Cola делает это. Disney делает это, выпуская под своим именем книги и одежду, предлагая посетить парки-аттракционы. Взгляните на Ричарда Брэнсона из Virgin, который занимается авиалиниями и железными дорогами, одеждой и косметикой, пенсионными и Интернет-услугами. Организация вынуждена рабски эксплуатировать свою торговую марку, на какой бы рынок она не выходила. Для Virgin предложение нового вида услуг — это всегда:
... лучшее качество,
... инновационность,
... исключительные преимущества по разумной цене***,
... вызов существующим конкурентам,
... веселье и задор.
Руководство Virgin говорит, что не менее 90% проектов, которые они рассматривают, прибыльны, по крайней мере, в потенциале, но если они не удовлетворяют всем вышеприведенным критериям, их отвергают. Брэнсон и его коллеги понимают, что торговая марка —это больше, чем название фирмы или логотип. Это обещание и отдельный контракт с каждым из клиентов. И если люди чувствуют, что хотя бы один продукт не дал им того, чего от него ожидали, они могут перестать покупать у вас и все остальное.
Третий. Во многих случаях леверидж строится, исходя из профес сионального опыта или компетентности**** компании. Honda концентрирует все свои усилия на производстве двигателей, хотя она также использует накопленные знания в производстве автомобилей, мотоциклов и так далее. ЗМ — специалист в клейких лентах. Японская компания КАО — основной игрок на рынке средств личной гигиены (прокладки, шампуни, лосьоны и так далее). Несколько лет назад они также выпускали компьютерные дискеты. Лосьоны и дискеты? Но если вы — специалист в вопросах снижения трения, то, возможно, логика и не покажется такой уж странной. Посмотрите на AT&T, которая считает, что они лучшие в вопросах обработки электронных трансакций. У них известная марка и отношения с клиентами характеризуются постоянством и взаимодоверием. Именно поэтому совсем не удивительно, что эта компания вышла на рынок кредитных карточек.
* Attitude-based leverage.
** Brand-based leverage.
*** Value for money.
**** Competence-based leverage.
Международный леверидж
Не будет неожиданностью утверждение, что леверидж должен быть также и международным. Funky Inc. — это глобальная корпорация. Но глобальная не обязательно означает большая. Миниатюрные транснациональные компании, такие как Legshow, — это актуально. Следующий раз, когда вы отправитесь к стоматологу, попросите его показать вам трубочку слюноотсосника. Взгляните на нее. Существует 50-процентная вероятность того, что эта трубочка выпущена подразделением шведской фирмы Bergman&Beving. Это подразделение владеет 50% глобального рынка пластиковых трубочек. Сколько у нее сотрудников? 85. Если вы один из 85 сотрудников компании, которая имеет 50-процентную долю мирового рынка, вы действительно почувствуете, что вы сотрудник международной фирмы. Чувствуют ли это все 416 000 сотрудников Siemens?
В то время, как глобализация — это реальность наших дней, во мно гих компаниях она не нашла никакого отражения в организационных структурах. Хотя многие фирмы имеют доступ к мировым рынкам, экспортируя товары, и у многих активы разбросаны по всему миру в виде зарубежных подразделений, немногим удалось создать по-настоящему глобальные административные структуры и системы.
Существуют также огромные региональные различия. Для типичной американской транснациональной компании "иностранный" обычно означает второстепенный. У таких известных международных фирм, как Microsoft и Intel, более 70% прибыли все еще приходится на родные США. У многих американских компаний на органиграмме весь неамериканский бизнес отнесен к одному единственному квадратику под названием "Другие регионы мира". У типичной японской транснациональной компании "иностранный" означает "не такой, как мы". Самые важные решения принимаются в Японии и японцами.
Однако для многих европейских транснациональных компаний, особенно в таких небольших странах, как Швеция, Финляндия, Голландия и Швейцария, "иностранный" — всегда значило "основной".
Некоторое время назад этим компаниям пришлось выработать пути решения проблем, которые ставила перед ними интернационализация. Результатом явилось создание структур, в которых головной офис корпорации больше не играет столь значимой роли. Перси Барневик описал основную роль головного офиса АБВ: быть местом, куда приходит почта перед тем, как самые важные письма отправляются факсом туда, где он находится в данный момент. У таких компаний могут быть разбросаны по всему миру разнофункциональные глобальные центры. Так что если вы хотите побольше узнать об управлении "без границ", посмотрите на такие европейские фирмы, как Philips, Electrolux, Nokia, Heineken, Unilever, TetraPak или Nestle, а не на такие как Chrysler или Mitsubishi.
Наконец, существует четвертая и самая важная составляющая процесса глобализации компании — отношение* к глобализации. Мы никогда еще не видели компанию, которая была бы по-настоящему глобальна "в душе". Принципы ведения бизнеса, выработанные в стране происхождения, используются почти что универсально. Ведущие специалисты компании обычно из одной и той же страны. Продукты компаний разрабатываются в родной стране с учетом только местных потребительских предпочтений. Типичные транснациональные компании во многом все еще носят местечковый и этноцентричный характер. Иностранцы воспринимаются как чужаки. Или, как сказал голландский эксперт по управлению в многонациональной среде, Фоне Тромпенаарс, "понимание различных культур все еще воспринимается большинством менеджеров как дорогое удовольствие". Позволять таким менеджерам руководить в каком-либо регионе — это все равно, что пустить слона танцевать в посудной лавке.
Только тогда, когда мы станем действительно интернациональны в нашем отношении к миру, мы сможем пожинать все плоды бизнеса новой эры. Чтобы добиться успеха, надо перейти от конфликта к примирению. Мы не говорим, что легко работать в глобальной компании. Различия в языках, культуре, огромные расстояния — все это создает серьезные трудности. Некоторые несогласия и недопонимания неизбежны. Несколько лет назад одна успешная европейская мульти-национальная корпорация, с которой нам пришлось сотрудничать, получила две престижные награды за обеспечение равенства прав мужчин и женщин. Перед тем, как принять награды, глава фирмы решил на всякий случай узнать, насколько равны эти права в компании. Так, он разослал факсы всем подразделениям с просьбой прислать списки руководителей "с разбивкой по полу". Через два часа он получил первый ответ. Он был из финского подразделения: "Уважаемый г-н Президент, у нас никто из высшего руководства еще не разбивался об пол, хотя одного руководителя недавно разбил паралич"**. Глобализация для многих может представляться неизбежным злом, но это не делает ее менее значимой.
* Attitude.
** В английской версии в просьбе было, broken down by sex, в ответе читалось: no one in the top-management team was broken down by sex. However, we have one alcoholic.
Funky Inc. инновационна
Funky Inc. исключительно инновационна. В глобальном обществе товарного изобилия, работающего в режиме реального времени, для ваших друзей в Бангалоре, Нью-Йорке, Куала-Лумпуре, Париже, Гданьске, Токио, Сеуле, Лондоне или Сантьяго скопировать ваши рецепты — это вопрос всего нескольких недель, дней или даже часов. Чтобы оставаться неповторимыми, нам надо неизменно оттачивать наши инструменты конкурентоспособности. Алан Ф. Шугарт, председатель правления гиганта по производству дисководов Seagate Technology Inc., даже заявил: "Иногда мне кажется, что придет день, когда утром мы будем представлять новое изделие, а вечером будем снимать его с производства". ИТ-гуру Кевин Келли сказал: "Богатство рождается через инновации... не оптимизацией...богатство не может быть создано за счет улучшения общеизвестного".
Под инновационностью мы не будем понимать специальный отдел — старательно отгороженную от всех группу "очкариков". Мы имеем в виду "тотальную" инновационность, образ мыслей, который касается каждого в компании, всего и везде — и этому нет конца. Это превращает компанию в фабрику идей и грез, которая конкурирует на основе воображения, вдохновения, неповторимости и инициативности.
Тотальная инновационность — образ мыслей, который касается каждого в компании, всего и везде — и этому нет конца.
Если вы думаете, что мы "хватили через край", вспомните о какой-нибудь средненькой компании, торгующей самыми заурядными товарами. Подумайте о Rubbermaid, которую американский журнал Fortune неизменно называет самой "любимой" корпорацией в Америке. Эта фирма процветает, разрабатывая и выпуская пластмассовые изделия, такие как ведра, щетки для мытья посуды, мусорные баки и так далее. К такой явно "не вдохновенной" номенклатуре Rubbermaid добавляет частичку инновационности, упорство и фантазию и превращает банальность во что-то новое и интересное. Мы, например, свято верим в то, что и ведро может быть эстетически привлекательным или даже сексуальным.
Rubbermaid пропитана инновационностью. Некоторое время назад руководство компании посетило Британский музей в Лондоне. Они ушли из музея с целым ворохом идей о новых изделиях для кухни. Оказалось, что египтяне знали кое-что, что мы забыли. Rubbermaid "растрясли" древних на идеи и остались очень довольны результатом. Если даже Rubbermaid может это сделать, значит, можете и вы. Инновационность вознаграждается в любой отрасли.
Инновация — это не просто вопрос технологий: болтов и гаек. Частенько технология — это лишь небольшая часть процесса. Инновационность касается любого аспекта деятельности организации — инновации в административной области, маркетинговые инновации, инновации в области финансов, дизайна, руководства кадровым составом и в области услуг. Поэтому, стремясь обеспечить инновационность на всех уровнях, нам необходимо пересмотреть все аспекты деятельности предприятия, а именно: нашу стратегию, скорость внедрения накопленного опыта и пути более рациональной организации работы компании. Более того, "тотальная" инновационность требует внимания и невнимания к клиентам, так же как создания внутренней гетерогенности и гомогенности — ухода из мира, где фокус был на "или-или", и перехода в мир, где фокус направлен на достижение "и того, и этого" одновременно. Мы не говорим о создании разумного баланса, Funky Inc. совмещает в себе крайности, пренебрегая "усредненными" решениями.
Новации при разработке стратегии
В мире, где технологии, институты и ценности претерпевают коренные изменения, инновация — это переосмысление того, что мы делаем, и создание заново самой нашей отрасли. Американская компания Тасо Bell, подразделение PepsiCo., продает tex-mex* junk food. Одно время компания твердо верила, что она работает на рынке ресторанов быстрого питания и что успех ее деятельности должен зависеть от доли рынка, которая, в первую очередь, должна быть больше, чем у других мексиканских ресторанов. Внимательно взглянув на свою стратегию, руководство Тасо Bell осознало, однако, что на самом деле их бизнес — это просто кормить людей, поэтому для них было бы логичнее бороться за "долю желудка"**. В одну секунду размер рынка увеличился с $70 млрд до $550 млрд. В течение 5 лет объем продаж удвоился. Как? Просто. Когда ваш бизнес — кормить людей, то вам лучше всего пойти и поискать ваших клиентов, а не ждать, что они придут к вам сами. Поэтому Тасо Bell открыла маленькие, иногда крошечные, рестораны в школах, больницах, аэропортах, библиотеках, на железнодорожных станциях и в других подобных местах. В течение последних нескольких лет мы видели, как компании Dell, Amazon, Nike и Starbucks делали то же самое. Они меняли правила игры. Уникальность этих фирм основывается на нематериальных, неосязаемых составляющих и...
Продолжение на следующей странцие...
