е, раздутые компании стремились минимизировать в своих системах бюрократию, сотрудников и время. Теперь возникла необходимость максимизации. Другими словами, нельзя сокращаться до бесконечности. За границей разумного сокращение очень скоро становится разрушительным. Не надо бомбить компании нейтронами. Как сказал Джеффри Пфеффер из Стэнфорда, "сокращение может сделать только одно — сделать организацию меньше". Невозможно создать больше ценностей, снижая стоимость или сокращая людей. Менеджмент по-техасски с бензопилой и массовой пальбой не приводит к росту доходов.
Как только организация определила, какой вид деятельности является для нее основным, в чем ее главный потенциал и кто ее целевой "клиент", ей нужно создать леверидж своим основным ресурсам. Funky Inc. нужно перейти от "хирургической коррекции фигуры" и корпоративной анорексии***, к корпоративному бодибилдингу — избавлению от жира и наращиванию мускулов.
В эпоху машин леверидж часто означал диверсификацию: нам нужны разные машины, чтобы производить различные продукты. Но в мире, где правит интеллект, знания, накопленные компанией, могут быть использованы для работы в различных отраслях, причем у компании нет необходимости создавать собственное производство. Как было замечено ранее, результатом этого процесса является исчезновение границ между отраслями. Глобальные взаимосвязи в новом обществе вынуждают фирмы выбирать новые пути развития своих ресурсов, а всеобщая компьютеризация делает это возможным. Так же, как и специализация, леверидж — это трехэтапный процесс.
* Leverage — рычаг. В финансах: отношение заемных средств к собственным. Привлечение заемных средств позволяет добиваться увеличения возврата на собственньй капитал. Леверидж иногда понимается шире и означает привлечение чужих средств для наращивания своей мощи — финансовой, производственной и т.д., или создание рычагов для достижения амбициозных бизнес-целей, реализация внутреннего и внешнего потенциала.
** Downsizing.
*** Болезнь потери аппетита.
Внутренний леверидж
Проблема большинства организаций — это не то, что они мало знают, а то, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации, и никому не ведомо, сколько их, как и куда они перемещаются, где они "складируются" и каков на самом деле интеллектуальный потенциал компании.
Чтобы добиться успеха, необходимо создать организацию, способную аккумулировать и ассимилировать собственные знания и опыт, заниматься самообразованием*. Это требует от нас, в первую очередь, понимания и признания того, что мы несовершенны. К сожалению, слишком часто именно это многие менеджеры и компании делать не хотят. Им, по-видимому, надо напомнить формулу креативности** Артура Кестлера: "Вид обучения, в котором учитель и ученик — одно лицо".
Для создания организации, которая была бы способна аккумулировать знания и учиться, необходимо увеличить скорость трансформации и транспортации знаний. Начинается этот процесс с того, что знания свободно распространяются в организации. Нужно сместить накопление знаний с уровня индивидуального на уровень групповой, на уровень всей организации. Это звучит просто, но позвольте задать три легких вопроса:
1. Работают ли некоторые из ваших коллег лучше других?
2. Хотели бы вы, чтобы другие работали лучше?
3. Что для этого делается?
Аккумуляция знаний внутри организации не происходит автоматически: этим процессом нужно управлять. Скорость, с которой этот процесс будет происходить в организации, определяется не скоростью самых быстрых и смекалистых сотрудников, а скоростью самых медленных и неопытных. Инициатива по запуску процесса аккумуляции — это одна из основных задач любого руководителя, который должен всемерно способствовать передаче знаний членами организации, невзирая на внутренние границы. Все должно быть сделано для того, чтобы отдельные части организации отражали целое. Funky Inc. должна быть структурирована так, чтобы функционировать подобно человеческому мозгу.
Создание организации, способной аккумулировать знания, — это только начальный этап. Потребители не платят компаниям или даже университетам за возможность учиться. Они открывают свои бумажники только для тех, кто может их чему-нибудь научить. Поэтому в сегодняшней реальности нам нужно сократить время, которое уходит на транспортировку знаний изнутри вовне. "Способность организаций учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия есть исключительное преимущество в бизнесе", — сказал Джек Уэлш, GE.
До тех пор, пока потенциалу, накопленному компанией, не будет найдено применение, он фактически ничего не стоит. Однако создание такой организации — дело недешевое: инвестиции в ИТ, разъезды, предоставление сотрудникам возможностей работать вместе и так далее — все это стоит не дешево. Но более важный вопрос —можете ли вы себе позволить роскошь не делать этого. Или, как сказал Йохан Стаель фон Хольстайн, основатель консалтинговой фирмы по вопросам Интернет-бизнеса IconMedia Lab: "Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность".
Таким образом, ключевой задачей любой организации является превращение ключевых компетентов в ключевую компетенцию. Фанки-фирма трансформирует человеческий капитал в структурный так, как это пытается делать скандинавская страховая компания Skandia.
Они собирают и анализируют весь опыт, накопленный их "золотыми воротничками"*** и самыми лучшими подразделениями. Создавая системы, суммирующие информацию о полученных знаниях и опыте, фирма дает возможность всем остальным сотрудникам заимствовать их и затем использовать в решении проблем клиентов. Этот процесс, определенно, требует открытого диалога на уровне целой организации (так же, как и за ее пределами). Вполне вероятно, что основной "ингредиент" будущего конкурентного преимущества будет определяться тем, кто, где, когда, по каким вопросам и с кем дискутирует. Менеджер становится как бы ведущим ток-шоу. На кого вы хотели бы походить больше: на Джерри Спрингера или Офру Уинфри**** — мы предоставим решать вам самим. Funky Inc. построена вокруг виртуальных и реальных срорумов, где люди могут встречаться и общаться без выяснения отношений и скандалов, которые неизбежно приводят к разрозненности и полной изоляции целых подразделений.
Но леверидж — это не только вопрос распространения знаний между всеми уровнями организации и трансфюрмация компетентов в ком петентность, это также преобразование знаний в такие формы, которые позволили бы организации более эффективно их использовать. Подобно химическим веществам, знания имеют три состояния: газообразное, жидкое и твердое. Газ — это то, что у нас в головах. "Жидкими" знания становятся, когда мы обсуждаем их с кем-то. "Твердые" знания — это те, которые воплотились в наших продуктах, процессах и системах. В действительности, автомобиль, ПК, ПО, мороженое, все, что хотите, — это ни больше ни меньше, как "замороженная" креативность. У нас есть идея (газ), мы начинаем ее обсуждать (вода) и создаем новый продукт (твердое тело).
Чем тверже знания, тем больше денег можно на них сделать. По мере того, как мы начинаем замораживать изобретательность, мы создаем дополнительные возможности для увеличения экономии на тираже. Помните CD-ROM? Первую копию произвести очень дорого, но затем стоимость стремительно падает. Или возьмите, например, консультанта. Путешествуя по всему миру как независимый специалист с запасом "жидкого" знания, он или она могли бы заработать неплохие деньги. Но написав бестселлер по вопросам менеджмента или разработав управленческую информационную систему, то есть, "замораживая" знания, они могут использовать преимущества практи чески бесплатного воспроизводства.
С "замороженной" креативностью возможны проблемы: конкурентам становится легче легкого взять, разобрать на части и скопировать. Чем лучше это заморожено, тем легче это скопировать. Мы больше не можем доверять патентам. Мы должны выстраивать процессы, которые позволяют нам осуществлять "глубокую заморозку" новых кусочков наших знаний быстрее других, сокращая время, которое уходит на движение знания из "запасников" компании во внешнюю среду. Другая возможность — это комбинировать наши "замороженные" знания с более "жидкими" или "газообразными" продуктами, то есть продавать "товаро-услуги" или "услуто-товары". Вспомните GE, Xerox и IBM, у которых основная произведенная продукция теперь не более, чем вспомогательный продукт. ИТ-эксперты Gartnet Group предсказывают, что в 2003 г. услуги будут составлять до 46% от доходов IBM. Но реальный путь обеспечить себе конкурентоспособность — это комбинировать, "связывать и развязывать" различные виды ноу-хау — предлагать продукты, которые пишутся через дефис.
То, как мы создаем и распространяем знания внутри организации, — исключительно важный вопрос. Но увеличение внутреннего левериджа не означает создание отдела по управлению ноу-хау предприятия. Многие фирмы на Западе повторяют ошибку, которую они уже совершали, обнаружив, что японские фирмы превосходят их по качеству. Тогда, как и сейчас с ноу-хау, ответом казалось создание специального отдела — отдела качества. Качество стало важнейшим вопросом для нескольких, специально отобранных для этого людей, и чуть позже мы оказались один на один с огромным количеством инженеров и управленцев, отвечающих за вопросы качества и пытающихся решить все проблемы предприятия. Помогло ли это? Ничуть. Надо постараться не повторить эту ошибку теперь. Ответственность за накопление знаний должна лечь на плечи всех сотрудников. И не надо управлять процессом накопления знаний. Профессиональное управление самой организацией — вот что обеспечит эффективное накопление знаний и опыта.
* Learning organization, концепцию выдвинул Питер Сенге в своей книге "Пятая дисциплина".
** Creativity (англ.) — творчество; нестандартньй, творческий подход, изобретательность.
*** У западных экономистов и бизнесменов "голубые воротнички" — это рабочие, "белые воротнички" — это менеджеры, ну а "золотые" — это вообще нечто.
**** Популярные американские телеведущие, у одной программы интеллектуальные, у другого, наоборот.
Отраслевой леверидж
Леверидж не должен быть только внутренним. Концентрируясь на своих основных возможностях, фанк-фирмы используют свою компетенцию и своих компетентов для выхода на различные отраслевые рынки. Но делают они это, контролируя все процессы, а не только внутренние ресурсы.
Вспомните, что было 75 лет назад. В начале XX века, когда был основан Ford, компания старалась контролировать производство всех основных входящих материалов. Поскольку для производства автомобиля нужен металл — значит, нужны рудники. Шины были сделаны из каучука, следовательно, надо было инвестировать в плантации по производству каучука. Ford стал конгломератом. Вместо того, чтобы думать о том, как использовать свой основной потенциал и ресурсы в других областях, он был одержим идеей контролировать производство всех материалов, необходимых для выпуска конечного продукта.
Новая логика подразумевает концентрацию на области своей компетентности и поиске новых возможностей для использования этой компетентности в других отраслях. Сегодня мы можем говорить, по крайней мере, о трех различных уровнях отраслевого левериджа.
Первый. Это создание рычагов развития компании за счет четкого понимания не только потребностей потребителей, но и их жизненных позиций*. Понимая потребности определенного "племени" и направляя свою деятельность на полное удовлетворение этих потребностей, организация может использовать свои знания для того, чтобы предлагать этим потребителям дополнительные товары. Но организация должна быть уверена, что все, что она предлагает, "одного поля ягода". Группа в стиле рэп и хип-хоп Beastie Boys, например, предлагает слушателям своего "рода-племени" не только "ритуальные" компакт-диски и концерты, но и журналы, футболки и даже радиостанцию. У группы есть своя собственная компания — Grand Royal, которая записывает и других исполнителей. Аналогичн...
Продолжение на следующей странцие...
